Strategieprojekt: Medienunternehmen

 Ein Medienunternehmen will seine Wirtschaftlichkeit erhöhen, mehr Kunden gewinnen, prägnanter werden. Dabei soll der Prozess einen breiten Diskussionsprozess in der Organisation fördern und in der Umsetzung deutliche Verbesserungen hervorbringen. 
Zentral für dieses einjährige Projekt waren ein kraftvoller Start mit einem 40-köpfigen Projektforum, das allen Meinungsführern der Organisation eine Stimme gab, darüber hinaus gut eingebundene Führungskräfte und für ihre Rolle speziell qualifizierte interne Projektmanager. Benchmarks bzw. Best Practice-Beispiele wurden intensiv in Workshops diskutiert, und es entstanden exzellente und umsetzbare Ergebnisse. Nach der Konzeptionsphase entschied die Unternehmensleitung viele relevante und konkrete Realisierungsaufträge und setzte die Umsetzung in Gang.
  

Turnaround - Elektronikkonzern

Ein europäischer Zulieferer eines Elektronikkonzern ist gezwungen, Kosten erheblich zu reduzieren. Dies bedeutet, Standorte zusammenzulegen, die Vertriebsstrategie zu überarbeiten, zu reorganisieren und deutlich Personal abzubauen. Es handelt sich um einen klassischen Turnaround, der – und das ist der Firma wichtig – mit Anstand und Würde vonstatten gehen soll. Unsere Beratung legte den Schwerpunkt auf das Coaching des Management-Teams, das Trainieren notwendiger Skills bis auf die Teamleiter-Ebene (z.B. Kündigungsgespräche führen), das Durchführen von Strategie-Workshops und Dialogveranstaltungen sowie die Beratung in Organisationsfragen.

Fusion zweier Länderabteilungen: Energietechnikkonzern

Um Synergieeffekte zu realisieren sollen die Abteilungen zweier europäischer Standorte eines internationalen Energie-Technikkonzerns fusioniert werden. Es gilt, eine Menge Themen anzupacken: Prozesse, Infrastruktur, Ressourcen, Kompetenzen, das zukünftige Geschäftsmodell, die gemeinsame Vision, Zusammenarbeitsformen / Organisation etc. Es wurde ein „kleines“ Projekt aufgesetzt, dessen Steuerung der verantwortliche Führungskreis übernommen hat. Die Arbeits-Pakete wurden durch gemischte Teams aus beiden Nationen bearbeitet, Zwischenergebnisse vom Führungsteam abgenommen und der Meinungsbildung im Gesamtteam zugeführt. Im Prozess gelang es, Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu verstehen und – wie nebenbei – Vertrautheit und gemeinsame Produktivität entstehen zu lassen. 

Führungskultur-Projekt: Unternehmen im Gesundheitswesen

Eine Konzerngesellschaft hat die Aufgabe, internationale Führungsstandards auf die eigene Länderorganisation anzupassen und im Alltagsleben wirksam werden zu lassen. Dazu beauftragt sie ein Führungskultur-Entwicklungsprojekt, in dem unterschiedliche Ebenen ihre Führungskultur reflektieren, diskutieren und Veränderungen ableiten. Zentral in der Projektarbeit war die Durchführung einer Cultural Due Diligence, eine Großveranstaltung mit allen Führungskräften sowie eine Reihe von Workshops und speziell entwickelte Seminaren, die dazu dienten, die neuen Anforderungen im Arbeitsalltag zu realisieren. Regelmäßige Reflexionsschleifen dienten dazu, die nachhaltige Umsetzung zu sichern.

Produktionsverlagerung: Automobilzulieferer

Ein mittelständisches Automobilzulieferunternehmen hat sich aus strategischen Gründen entschieden, Teile der Produktion in europäische und außereuropäische Partnerproduktionen zu verlagern. Ziel war es, stabile Prozesse –  insbesondere an den neuen Standorten – zu gewährleisten sowie die Standards in Qualität und Liefertreue zu bewahren. Im Anschluss an ein Kick-off mit dem Management wurde ein Projektteam gebildet. Dessen erste Aufgabe war es, eine detaillierte Verlagerungsplanung zu erstellen, die neben der Definition der notwendigen Schritte auch den Knowhow-Transfer sicherstellen sollte. Im Projektverlauf wurden bewährte Produktionsprozesse an neue Standorte übertragen, eine Vielzahl von Schnittstellen („Kontaktstellen“) neu definiert sowie mit den sich ergebenden kulturellen bzw. Mentalitätsunterschieden umgegangen. Ein weiterer Projektfokus lag in der Begleitung der Belegschaft am abgebenden Standort. Hier ging es um den Umgang mit Widerstand (Sabotage), die Unterstützung bei Freisetzungen oder die Übernahme von neuen Aufgaben.

Reorganisationsprojekt: Behörde

Die Aufbau- und Ablauforganisation einer Behörde ergab sich bisher aus der Entstehungsgeschichte von Problemlagen der Bürger. Diese sollte verändert werden, mit dem Ziel, bürgerfreundlicher und effizienter zu
werden. Startpunkt des Projektes war eine Veranstaltung mit dem gesamten Führungskreis. Für die Bearbeitung der definierten Projektthemen wurden Teilprojekte beauftragt, die neben der inhaltlichen Arbeit, die Beteiligung wichtiger Meinungsbilder zur Aufgabe hatten. Unterstützt wurden sie dabei durch entsprechende Trainings- und
Supervisionsangebote. Es entstand ein organisatorisches und „mentales“ Zukunftsmodell, welches über Pilotierungen schrittweise realisiert wurde.